Peter İlkesi - İş hayatında neden başarısız olduğunun cevabı

 

 

20’li yaşlarımda okuduğum fakat iş tecrübem çok olmadığı için o yıllarda çok da anlamlandıramadığım kitabı yıllar sonra yeniden okuyunca kendime güldüğüm işte o şaheser kitap.

Bu kitap bence zorunlu iş güvenliği eğitimi gibi her şirkette zorunlu okutulmalı hatta çalışanların anlayıp anlamadıklarını anlamak için hakkında sınav bile yapılmalı. Yeni işe başlayan bir çalışanın aramıza hoş geldin hediye paketinin içinde muhakkak bulunmalı.

Peter İlkesi: Temel Bilgiler

• Tam Adı: The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong
• Yazarı: Dr. Laurence J. Peter (Kanadalı bir eğitimci ve örgüt teorisyeni)
• Yayın Yılı: 1969

Kitap, Dr. Peter'ın gözlemlerine dayanır ve onun adını taşıyan ilkeyi açıklar. İlkeyi muhtemelen biliyorsunuzdur, ancak yine de hatırlatmakta fayda var:

"Bir hiyerarşide her çalışan, yetersizlik seviyesine yükselme eğilimindedir."

Kitabın Büyüsü Nereden Geliyor?

Kitabın bu kadar "harika" olmasını sağlayan, sadece ilkenin kendisi değil, onu sunuş şeklidir:

1. Mizahi ve İronik Dil: Peter, kurumsal aptallığı son derece ciddi ve akademik bir dille anlatırken bir yandan da okuru güldürür. "Işınlama", "Yetersizlik Seviyesi +1", "Hiyerarşi Bilimi" gibi terimler yaratarak, yaşadığımız kaosu bilimsel bir çerçeveye oturtur.
2. Evrensellik: 1969'da yazılmış olmasına rağmen, bugünün şirketlerinde, devlet dairelerinde, okullarında hâlâ aynen geçerlidir. İnsan doğası ve hiyerarşik yapılar değişmediği için ilke de geçerliliğini korur.
3. Farkındalık Yaratması: Kitabı okuyan biri, artık bir terfiyi veya bir atamayı sorgusuz sualsiz kabul etmez. "Acaba ben, Peter İlkesi'ne kurban mı gidiyorum?" diye sormaya başlar.

---

Peter İlkesi'ni Tamamlayan Diğer Bir Eser: The Peter Prescription

Dr. Peter, herkesin "Peki, bu sorunu nasıl çözeceğiz?" diye sorması üzerine, 1972'de bir devam kitabı yazdı:

• Adı: The Peter Prescription (Peter Reçetesi)
• Amacı: Peter İlkesi'nin yarattığı yıkımdan nasıl kaçınılacağına dair çözümler ve öneriler sunmaktır.

The Peter Prescription'dan Birkaç "Reçete":

• Yeterlilik Koridoru: Çalışanları, yetersiz oldukları bir pozisyona terfi ettirmek yerine, yetenekli oldukları alanda derinlemesine uzmanlaşmaları için teşvik edin.
• Yaratıcı Yetersizlik: Yetersiz olduğunuz bir pozisyona terfi ettirilmemek için, o pozisyonda "stratejik olarak yetersiz" görünecek kadar yaratıcı davranın. (Bu, oldukça mizahi bir öneridir).
• Hiyerarşik İstifa: Yönetim kademelerine yükselmeyi reddedip, uzman olarak kalmayı seçmek.
• Haklar: Uzmanlarınızın hakları değerlerine göre yöneticileri ile aynı olabilir hatta geçebilir.

---

Sonuç

1969'da yazılan Peter İlkesi, bugün hâlâ geçerli olmasıyla aslında bir trajedidir. Ancak bu trajediyi bu kadar eğlenceli ve öğretici bir şekilde anlattığı için de bir başyapıttır.

 

Kitapta bana kahkaha attıran ve “vayy be dedirten” yerlerden birkaçı

İtiş gücü ve Sağlık

İtiş gücünün etkisi, öteden beri yanlış anlaşılmıştır. Bunun başlıca nedeni, Alger’in, yükselmede itiş gücüne abartılı bir önem vermiş olmasıdır. Bu itiş gücü nedir?

içinde çalıştığınız ekibin sizi itmesi değil, sizin (veya hamilerinizin) kendi kariyerinizi yukarı doğru itme çabanızdır.

Bu, "yeteneğin" ve "liyakatin" karşısına konulan bir kavramdır. Peter'ın eleştirdiği nokta şudur: İnsanlar, birinin yükselmesini sadece onun "yetenekli" olmasına bağlama eğilimindedir. Oysa Peter diyor ki, "Hayır, o kişi sadece yetenekli olduğu için değil, belki de kendini çok iyi itebildiği için yükseliyor."

Peter'ın "İtiş Gücü"ne Bakışı ve Alger Eleştirisi

Peter'ın alaycı bir dille eleştirdiği nokta şudur:

• Horatio Alger Efsanesi: 19. yüzyılda yaşamış Amerikalı yazar Horatio Alger, kitaplarında hep "çalışkan, dürüst ve fakir bir gencin, sırf bu erdemleri sayesinde zengin ve başarılı olduğu" hikayeleri anlatır. Bu, "Amerikan Rüyası"nın temel taşıdır: Çok çalışırsan ve iyi biri olursan, başarırsın.
• Peter'ın Gerçekçi (ve Acımasız) Düzeltmesi: Peter diyor ki, "Hayır, sadece çalışkan ve iyi olmak yetmez. Başarı için itiş gücü de şarttır." Alger, bu itiş gücünü görmezden gelerek toplumu yanılttığını ima eder.

Yani, bir kişi yüksekte bir pozisyondaysa, insanlar şunu düşünür: "Demek ki çok yetenekli ve çalışkandı, onun için yükseldi."
Oysa Peter'ın bakış açısından durum şöyledir: "Ya yetenekli ve çalışkandı ya da itiş gücü yüksekti (veya her ikisi birden). Ama sadece itiş gücü sayesinde de yükselmiş olabilir."

"İtiş Gücü"nün (Push) Bileşenleri Nedir?

Bu, bir çalışanın yukarı tırmanmak için kullandığı, iş performansı dışındaki araçlardır:

1. Sosyal ve Politik Beceriler (Networking):
• Doğru insanlarla tanışmak, onlarla iyi ilişkiler kurmak, sosyal etkinliklerde görünmek.
• Örnek: Patronla haftasonu golf oynamak, üst yöneticilerin düzenlediği sosyal toplantılara sürekli katılmak.
2. Görünür Olma Çabası (Visibility):
• Yaptığı işi, özellikle de başarıları, üst yönetimin gözüne sokacak şekilde sunmak.
• Örnek: Küçük bir başarıyı büyük bir sunumla anlatmak, her tamamlanan iş için üst yöneticileri e-postayla bilgilendirmek.
3. Kendini Satma Becerisi (Self-Promotion):
• Yeteneklerini ve başarılarını abartmak veya olduğundan daha önemli göstermek.
• Örnek: Takım projesindeki başarıyı sanki tek başına gerçekleştirmiş gibi anlatmak.
4. Üst Yönetimde Bir Hamisi Olması (Sponsorship/Mentorship):
• Onu koruyan, gözeten ve fırsatlar yaratan daha üst düzey bir yöneticiye sahip olmak. Bu, en güçlü "itiş" faktörüdür.
• Örnek: Bir müdür yardımcısının, Genel Müdür tarafından korunup kollanması ve onun tarafından sürekli öne çıkarılması.

İtiş gücü olan kişilerde sinir bozukluğu, mide ülseri, kalp çarpıntısı ve uykusuzluk gibi durumlar görülür. Ama yöneticilikte başarının simgesi olan ülser, gerçekte başarının değil, yukarı çekişte zorlanmanın ürünü de olabilir.

Önemli bir ayrım:

Yalancı Başarı Sendromu ile Son Durak Sendromu arasındaki ince ayrıma, Peter Ayrımı diyoruz. Bu ayrımı yapabilmeniz için, sormanız gereken soru, "Söz konusu kişinin yararlı bir iş yapmakta olup olmadığıdır. Yanıt eğer,

a) EVET ise, demek ki kişi, henüz yeteneksizlik düzeyine erişmemiştir, öyleyse durumu, Yalancı Başarı Sendromuna girer.

b) HAYIR ise, demek ki kişi, yeteneksizlik düzeyine erişmiştir, öyleyse durumu Son Durak Sendromu ‘dur.

c)BİLMİYORUM ise, siz kendi yeteneksizlik düzeyinize erişmişsiniz demektir. Kendi durumunuzu gecikmeden değerlendiriniz!

 

Bir hiyerarşide her çalışan, yetersizlik seviyesine yükselme eğilimindedir.

 

Bay Sevilen Kişilik:

-J. S Sevilen,"Yüksekkent” Bayındırlık İşleri Müdürlüğünde bakım ustabaşısı olarak çalışmaktaydı. Kendisi belediye ileri gelenlerinin gözbebeğiydi, hepsi de onun kibarlığına ve yumuşak başlılığına hayrandı.

Müdürü emekliye ayrılınca Bay Sevilen onun, yerine getirildi. Sevilen, herkese hak verme tutumunu burada da sürdürdü, yukarıdan gelen her istek ve öneriyi ustabaşısına aktarmaya başladı. Sonuçta ortaya çıkan çelişik kararlar, planlardaki sürekli değişiklik gerekleri birimdeki morali sıfıra indirdi. Belediye Başkanından, öteki yetkililerden, vatandaşlardan ve bakım işçileri sendikasından Müdürlüğe, yakınmalar yağmaya başladı. Bu arada Bay Sevilen, herkese olur demeyi, konuları üstlerinden altındakilere, altındakilerden de üstlerine anında iletmeyi sürdürüyordu. Görevi müdürlük olduğu halde Bay Sevilen gerçekte, "ulaklık" yapıyordu. Bu arada Bakım Müdürlüğü sürekli olarak, bütçe ödeneğinin dışına taşıyor, ama görevde başarısız, kalıyordu. Kısacası yetenekli bir ustabaşı olan Bay Sevilen, yeteneksiz bir müdür olmuştu.

İşini ayrıntıları ile yapan kişilik:

-Bay Onaran G. Rek Oto Tamir A.Ş. de çalışan hevesli ve zeki bir çıraktı, kısa zamanda ustalığa yükseldi. Bu yeni görevinde de anlaşılması zor bozuklukları bulmada şaşılacak bir beceri ve bunları tamirde tükenmez bir sabır gösterdi, bakım bölümü ustabaşısı yapıldı. Ne var ki bu görevinde mekanik işlere ve kusursuzluğa olan tutkusu ters sonuç doğurmaya başladı.

Tamirhane nedenli dolu olursa olsun, ilginç gördüğü her tamir işini içeri alıyor, "bunu da araya sıkıştırıveririz" diyordu. Kendisi yüzde yüz beğenmedikçe hiçbir arabaya “oldu” demiyordu. Herkesin işine karışıyor, masasında hemen hiç oturmuyordu. Herhangi bir tamir işini yapacak olan usta uzaktan bakıp, ötekiler kendilerine iş verilmesini beklerken, o, genellikle bir usta gibi, motor söküp takıyordu. Sonuç olarak, tamirhane her an işe boğulmuş ve kargaşa içinde bulunuyor, teslim günleri her zaman gecikiyordu.

Bay Onaran müşterilerin kusursuzluğa aldırmamalarını bir türlü anlayamıyordu, tek istekleri arabalarını zamanında teslim almalarıydı! Onaran, emrinde çalışanların büyük çoğunluğunun, ücretlerini zamanında almalarını, tamir işlerine üstün tutmalarını da anlayamıyordu. Böylece Bay Onaran hem müşterilerle hem de emrinde çalışan tamircilerle geçinemez oldu.

Kısacası, Bay Onaran yetenekli bir tamirciydi, ama yeteneksiz bir ustabaşı durumuna düşmüştü.

 

Yürekli ve sözünü sakınmaz kişilik:

Kısa bir süre öncesine değin çok tanınan ve sevilen General A. Yener'in durumuna, baktım: İçten davranışları, gereksiz formaliteleri eleştirişleri, şaşmaz yürekliliği, onu, askerlerinin gözbebeği yapmıştı. General, komutası altındaki kuvvetleri pek yerinde olarak savaş boyunca zaferden zafere koşturmuştu. Ne var ki kendisi, mareşalliğe yükseltilince yalnız askerlerle değil, politikacılarla ve savaşta müttefik olan ülkelerin yüksek rütbeli komutanlarıyla, da ilişki kurmak durumunda kaldı. Ancak General, protokol gereklerine uyamıyor, böyle durumlarda gelenekselleşmiş kibarlık ve övgü cümlelerini söylemeyi beceremiyordu. Tüm önemli temsilcilerle çatışıyor, bazen günlerce karargâhına kapanıp sarhoş oluncaya kadar içki içiyordu. Savaşın yönetimi elinden çıkmış, komuta, altındakilere geçmiş, kendisi de yeteneksiz duruma düşeceği bir yere yükseltilmişti.

Önemli bir anahtar!

Zamanla çalışmalarım ilerledikçe bütün bu örnek olaylarda, ortak bir özelliğin bulunduğunu gördüm: Bu örneklerin tümünde de söz konusu görevli, yetenekli olduğu bir görevden, yeteneksiz duruma düştüğü bir göreve yükseltilmişti. Yine gördüm ki bu, hiyerarşik bir örgüt içindeki her görevlinin başına er geç geliyordu.

 

Elde alternatif kalmayınca yükselen:

İlaç tabletleri yapan bir fabrikamızın olduğunu varsayalım. Ustabaşımız, delinmiş bir mide ülseri nedeniyle apansız ölüyor, yerine birini görevlendirmeniz gerekiyor. Bu durumda tablet makinelerinde çalışanları gözünüzün önünden geçirmeniz doğaldır: Bayan Oval, Bayan Silindir, Bay Elips ve Bay Küp değişik açılardan yeteneksizlik göstermekledirler. Bunların yükseltilmesini düşünemeyeceğinize göre olağan koşullarda- en yetenekli işçiniz diye bildiğiniz Bay Küre'yi seçip onu, ustabaşılığa yükseltiyorsunuz.

Varsayalım ki Bay Küre, ustabaşı alarak yeteneğini gerçekten de gösterdi. Daha sonra atölye şefiniz, fabrika müdürlüğüne yükselince, Bay Küre de onun yerine geçecektir. Oysa Bay Küre eğer yeteneksiz bir ustabaşı durumuna düşseydi, o görevinden sonra artık yükselemeyecekti, çünkü ustabaşılıkta, benim “yeteneksizlik düzeyi" adını verdiğim düzeye ulaşmış olacaktı. Çalıştığı Süre boyunca da bu düzeyde kalacaktı.

HİYERARŞİK BİR ÖRGÜTTE HER GÖREVLİ, KENDİ YETENEKSİZLİK DÜZEYİNE DOĞRU YÜKSELME EĞİLİMİNDEDİR.

Yepyeni bir bilim!

İlkeyi böylece ortaya koyduktan sonra, hiyerarşik örgütleri inceleyen yeni bir bilim dalını, “Hiyerarşiyoloji"yi bulduğumu anladım <!>

Tarifsiz yaşayamayanlar:

Yeteneksiz bir öğretmen yükselmeyi hak edemez. Örneğin, Bayan Tabire Teksir, okuldayken başkalarının dediğinden hiç çıkmazdı. Ödevleri ya ders kitaplarından ve makalelerden aktarma, ya da profesörlerin konferanslarını yazıya dönüştürme biçiminde olurdu. Her zaman -ne eksik, ne de fazla- tam tamına denileni yapardı. Bayan Teksire çok başarılı bir öğrenci gözüyle bakılırdı, nitekim Yüksekkent Öğretmen Okulunu üstün başarı ile bitirdi.

Bayan Teksir öğretmen olunca kendisine ne, nasıl öğretildiyse, öğrencilerine de aynı şeyleri, aynı biçimde öğretmeye koyuldu. Ders kitaplarını, konu listelerini ve giriş çıkış saatlerini kılı kılına uygulamaya başladı. Dayanılacak bir kuralın, ya da bir örneğin bulunamadığı durumlar dışında Bayan Teksir'in çalışmaları hiç de kötü gitmiyordu. Ama su borusunun patlayıp bütün sınıfın suyla dolduğu bir gün Bayan Teksir, Müdür yetişip de öğrencileri kurtarana dek dersi sürdürmüştü. Müdür, "Bayan Teksir, Tanrı aşkına! Yerde bir karış su varken, siz hâlâ nasıl olur da dersi sürdürürsünüz?" diye bağırdığında Bayan Teksir, “Tehlike çanını çaldırmadığınızdan kuşkum yok” diye cevap vermişti. Öğretmenin, ödün vermeyen biçimselliği karşısında Müdürün imdadına, iç yönetmeliğin o anda hatırlayıverdiği bir maddesi yetişti, tehlikeli durumlarda kendisine olağanüstü yetki tanıyan bu maddeyi söyleyerek ayak bileklerine kadar suya batmış öğrencileri okuldan çıkardı. Demek isliyorum ki hiçbir kurala, hiçbir emre uymamazlık etmediği halde Bayan Teksir, sık sık kötü duruma düşüyordu; hiçbir zaman yükselemeyecekti. Yetenekli bir öğrenci olduğu halde, daha öğretmenlikte yeteneksizlik düzeyine erişen Bayan Teksir, bu düzeyde tüm çalışma yaşamı boyunca kalmak durumuna düşmüştü.

Belgeleyemeyen kişilik:

Bay Fen'er önce başarılı bir öğrenciydi, sonra da çok sevilen bir fen dersleri öğretmeni oldu. Sınıfta yapılan dersler olsun, laboratuvar dersleri olsun, öğrencilerce çok ilginç bulunuyor; öğrencileri derslere etkin bir biçimde katılıyor, laboratuvarı temiz ve düzenli tutuyorlardı. Gerçi Bay Fen’er, dosya, evrak işlerinde pek becerikli değildi ama, bu kusuru öğretmenlikteki başarısı karşısında üst yöneticilerince önemsenmiyordu. Bay Fen'er fen dersleri bölüm başkanlığına yükseltilince tüm ders araç ve gereçlerini ısmarlamak, bir yığın kayıt, tutmak durumunda kaldı. Yeteneksizliği de böylece ortaya çıktı. Tam üç yıl boyunca yeni Bunsen bekleri ısmarladı ama bunların bağlantı borularını unuttu. Borular eskidikçe çalışan bekler azalıyor, buna karşılık yepyeni bekler depolarda birikip duruyordu. Bay Fener için yeniden bir yükselme düşünülmedi, düşünülemezdi de... Onun erişebileceği en yüksek düzey, yeteneksizliğini gösterdiği, bugünkü düzeyi idi.

Üst yönetimlerin stresini anlamayan dolayısı ile hiyerarşiyi anlamayan kişilik:

Bay Kabataş hem iyi bir öğrenci, hem iyi bir öğretmen, hem de iyi bir bölüm başkanıydı; müdür başyardımcılığına yükseltildi. Bu görevinde de öğretmenlerle, öğrencilerle, velilerle iyi ilişkiler kurdu; bilgisiyle de yetenekliliğini gösterdi. Derken, bir adım daha yükselerek okul müdürü oldu. O zamana kadar Bay Kabataş, ne okullar yönetim kuruluyla, ne de milli eğitim müdürüyle doğrudan doğruya çalışma durumunda kalmamıştı. Kendisinin, daha yüksek düzeydeki görevlilerle ilişki kurmak için, gerekli incelikten yoksun olduğu kısa zamanda ortaya çıktı. İki öğrencinin kavgasını yatıştırmaya çabalarken, milli eğilim müdürünü bekletiyor; hasta bir öğretmenin yerine sınıfa girerek, milli eğitim müdür yardımcısının başkanlığındaki müfredatı yeniden düzenleme toplantısını kaçırıyordu. Okulu yönetmek için gereğinden çok çalışıyor, okul ile ilgili örgütlerde görev almaya zaman bulamıyordu: Okul aile birliği yönetim kurulu üyeliğini, bölge toplum kalkınması derneği başkanlığını, açık saçık yayınlarla savaş demeği danışmanlığını geri çevirdi. Müdürü olduğu okul, çok geçmeden çevrenin desteğini yitirdi, milli eğitim müdürünün gözünden düştü. Bay Kabataş hem üst yöneticileri, hem de hemşerileri tarafından başarısız bir müdür olarak görülmeye başlandı.

Milli eğitim müdür yardımcısının yeri boşaldığında, okullar yönetim kurulu bu görev için, Bay Kabataş’ı düşünmedi bile. Artık Bay Kabataş, emekli olana dek mutsuz ve yeteneksiz bir okul müdürü olarak kalacaktı.

Demokrasiye inanmayan kişilik:

Bay Dikbaş, sırasıyla, öğrenci, öğretmen, bölüm başkanı, müdür başyardımcısı ve müdür olarak yeteneğini kanıtlayınca milli eğitim müdür yardımcılığına yükseltildi. Daha önce okullar yönetim kurulunun kararlarını alıp onu, kendi okulunda uygulamakla görevi biterken şimdi, milli eğitim müdür yardımcısı ve kurulun üyesi olarak kararların saptanması görüşmelerine katılma, görüşmelerde izlenen demokratik yöntemlere uyma durumunda kaldı. Ancak Bay Dikbaş, demokratik yöntemlerden hiç hoşlanmamaktaydı. Uzmanlığını sürekli olarak öne sürüyor, eskiden öğrencilerine ders anlattığı gibi, yönetim kurulu üyelerine de yüksekten atıyordu. Yine, eskiden öğretmenleri nasıl yönetmişse, şimdi yönetim kuruluna da egemen olmaya çalışıyordu. Yönetim kurulu, bu durumda onun, yeteneksiz bir millî eğilim müdür yardımcısı olduğu kanısına vardı, artık bir kez daha yükselecek değildi.

 

Bütçe Maliyet ve İhaleden anlamayan kişilik:

Bay Savruk öğrenciliğinde, dil öğretmenliğinde, bölüm başkanlığında, müdür başyardımcılığında ve müdürlükte hep başarılı oldu. Sonra tam altı yıl, milli eğitim müdür yardımcılığını da kusursuz yaptı, yurtseverliğinden, kibarlığından, fikirlerini kimseyi incitmeden savunmasından dolayı, herkesçe sevildi. Derken milli eğitim müdürlüğüne yükseltildi. Ne yazık ki, bu görevde içine girmek durumunda kaldığı, bütçe ve maliye işlerini daha baştan beceremedi. Öğretmenlik görevinin başından bu yana Bay Savruk, para işleri ile hiç ilgilenmemişti: Aile bütçesini eşi yönetir, ona da haftalık cep harçlığı verirdi. Yeni görevinde Bay Savruk’un, maliye işlerindeki yeteneksizliği, hemen ortaya çıktı. Bay Savruk, düzenbaz bir firmadan birtakım eğitim araç ve gereçleri aldı, ama bunlarda kullanılacak metin, film gibi, ek malzemeyi vermeden firma, iflasını duyurdu. Bay Savruk, kentteki tüm okulların her sınıfını, kapalı devre eğitim televizyonları ile donattı, Ne var ki, eldeki ve bulunabilen programların hepsi de yalnızca ortaokullar içindi Bay Savruk da böylece, kendi, yeteneksizlik düzeyini bulmuştu.

Kendi akvaryumundan çıkamayan kişilik:

Önce başarılı bir öğrenci sonra, yine çok başarılı bir ilkokul öğretmeni olan Bayan Küçük, ilköğretim müfettişliğine yükseltildi. Artık öğrencileri değil, öğretmenleri yetiştirecekti. Ama Bayan Küçük, yeni görevinde de hâlâ küçük öğrenciler üzerinde çok iyi sonuçlar veren yöntemleri kullanmayı sürdürüyordu.

Bayan Küçük, öğretmenlerle -tek tek, ya da toplu olarak- görüşürken yavaş yavaş ve tane tane konuşuyor, bir, iki heceli sözcükler seçiyordu. İyice anlaşıldığından emin olmak için, her konuyu değişik yaklaşımlarla birkaç kez yineliyordu. Her zaman tatlı tatlı gülümsüyordu.

Öğretmenler, Bayan Küçük’ün “yakıştırma" gülüşünü, "tepeden bakan anneliğini" hiç tutmuyorlardı, hatta öyle ki dediğini yapacakları yerde tersini yapıp, neden böyle yaptıklarının gerekçesini bulup, ona, söylemek için fazladan saatlerini harcıyorlardı. Bayan Küçük, ilkokul öğretmenlerin, söz geçirmede yeteneksizliğini, böylece kanıtlamış oldu. Bundan dolayı da başka bir yükselmeye hak kazanamayacak, kendi yeteneksizlik düzeyinde, ilköğretim müfettişi olarak kalacaktı.

TERFİ YÖNTEMLERİ

 

IŞINLANMA

Peki Bay Kaya’nın yükseltilmesine ne diyeceksiniz? Ondan daha beceriksizi yoktur, üstelik başkalarının işlerini aksatıp engeller; hiç değilse başkalarının yolunu tıkamasın diye onu üst düzeye itiverdiler.

Böyle soruları çok duydum. “Işınlama" adını verdiğim bu örneği yakından inceleyelim: Bay Kaya, yeteneksiz olduğu bir yerden yetenekli olacağı bir yere mi yükseltilmiştir? Hayır! Yalnızca verimsiz bir görevden, diğerine geçirilmiştir.

Şimdi daha fazla mı sorumluluk yüklenecektir? Hayır! Yeni görevinde eskisine göre, daha mı çok çalışacaktır? Hayır! Işınlama yalancı bir yükselmedir. Bay Kaya gibi memurlar, gerçek bir yükselme yaptıklarını sanırlar; diğerleri işin doğrusunu görürler. Şu da var ki yalancı yükseltmenin asıl amacı, hiyerarşinin dışındakilerin gözünü boyamaktır, bu yapılabilirse manevra başarıya ulaşmış sayılır. Ama denetimli bir hiyerarşiyolojist, böyle şeylere kanmaz. Hiyerarşiyoloji yönünden gerçek yükselme diye kabul edebileceğimiz tek yükselme, yeteneklilik düzeyinden yapılacak yükselmedir. Başarılı bir ışınlamanın etkileri neler olabilir? Varsayalım ki, Bay Kaya’nın üst yöneticisi olan Bay Taşkıran, kendi görev yerinde yeteneklidir. Bu durumda Bay Kayayı yükseltmekle üç yarar birden sağlar:

1)Kendi yükseltme kararlarının başarısızlığını örtbas etmiş olur: Bay Kaya’nın yeteneksizliğini kabul etmek, ötekileri "Bay Taşkıran, Bay Kaya'yı buraya getirmeden önce, onun bu işin adamı olmadığını bilmeliydi" diye düşünmeye yöneltir. Ama bir ışınlama, önceki yükseltmenin haklılığını kanıtlar. (Ne var ki bu kanıtlama, diğer memurlara ve işe dışarıdan bakanlara karşı olur; yoksa bir hiyerarşiyolojiste karşı değil!)

Burada ne demek istenmiş biraz açalım:

Karakterler:

• Bay Taşkıran: Şirketin "Satış Direktörü". Kendi işinde çok yetenekli ve başarılı.
• Bay Kaya: Bay Taşkıran'ın ekibinde çok iyi bir "Satış Temsilcisi". Sahada rakipsiz.

1. ADIM: İlk Terfi (Peter İlkesi Devreye Giriyor)

• Olay: Bay Taşkıran, Bay Kaya'nın satıştaki başarısından etkilenir ve onu "Satış Müdürü" olarak terfi ettirir. Bu, Bay Kaya'nın artık satış yapmak değil, bir satış ekibini yönetmekle sorumlu olduğu bir roldür.
• Sonuç: Bay Kaya, mükemmel bir satışçı olmasına rağmen, kötü bir yöneticidir. Ekibini yönetemez, raporlamaları karıştırır, motivasyonu düşürür. Bay Kaya, Peter İlkesi gereği, "yetersizlik seviyesine" terfi ettirilmiştir.

2. ADIM: Hatayı Kabul Etmenin Riskleri

• Olay: Bay Taşkıran, Bay Kaya'nın başarısız olduğunu görür.
• Düşünce Süreci: "Eğer ben Bay Kaya'yı bu görevden alırsam veya eski pozisyonuna indirirsem, insanlar ne düşünür?"
• "Demek ki Bay Taşkıran, insanları değerlendiremiyor. Kaya'nın yönetici olamayacağını önceden göremedi."
• "Bay Taşkıran'ın terfi kararları güvenilmez."
• "Bu, Bay Taşkıran'ın kendi liderlik ve yargısının bir başarısızlığıdır."
• Risk: Bay Taşkıran'ın itibarı ve "her şeyi bilen lider" imajı zedelenecektir.

3. ADIM: "Başarılı Işınlama" Çözümü (Hatanın Örtbası)

• Olay: Bay Taşkıran, Bay Kaya'yı görevden almak yerine, onu başka bir departmanda daha da yüksek bir pozisyona "ışınlar". Örneğin, "Pazarlama Direktörlüğü"ne terfi ettirir. Bu pozisyonun Bay Kaya'nın yetkinlikleriyle hiçbir alakası yoktur.
• Gerekçe: "Bay Kaya o kadar değerli bir çalışan ki, onu daha geniş bir sorumluluk alanında değerlendirmek istiyoruz."

4. ADIM: Sağlanan "Üç Yarar"ın Analizi

1) Kendi yükseltme kararlarının başarısızlığını örtbas etmiş olur.

• Örtbas Etme: Bay Taşkıran, Bay Kaya'yı görevden alarak "Ben hata yaptım, bu adamı yanlış yere getirdim" demek yerine, onu daha yüksek bir pozisyona taşıyarak şu mesajı verir: "Benim ilk terfi kararım o kadar isabetliydi ki, bu değerli çalışanı bir üst seviyeye daha taşımam gerekti!"
• Nasıl Kanıtlar? Dışarıdan bakan biri (örneğin, başka bir departmanın müdürü) şunu görür: "Bay Kaya, Satış Müdürüyken, Pazarlama Direktörü oldu. Demek ki Satış Müdürü olarak başarılıydı ki, daha da terfi ettirildi."
• Gerçekte Olan: Bay Kaya Satış Müdürü olarak başarısızdı, ancak "ışınlama" bu başarısızlığı gizler. Bay Taşkıran'ın ilk terfi kararı, yanlış olduğu için değil, "doğru" olduğu için daha fazla ödüllendirilmiş gibi görünür.

Diğer İki Yararı da Kısaca Açıklayalım:

• 2) Yetersiz bir asttan kurtulur: Artık Bay Kaya, Bay Taşkıran'ın direkt sorumluluğu altında değildir. Sorun, başka bir departmanın (Pazarlama) başına bela olmuştur.
• 3) Yerine getirilecek kişi için bir boşluk yaratmış olur: Bay Taşkıran, şimdi Satış Müdürlüğü'ne, belki de bu sefer daha yetkin birini atama şansına sahiptir.

---

Özet ve Çıkarım

"Başarılı ışınlama", bir hatanın üstünün, daha büyük bir hata ile kapatılmasıdır. Bu, organizasyonel bir kanserdir. Çünkü:

• Yeteneksiz insanlar daha yüksek, daha kritik pozisyonlara yerleşir.
• Gerçek performans değerlendirmesi yerini siyasi manevralara bırakır.
• Şirketin genel verimliliği düşer.

Peter'ın ironik vurgusu şudur: Bu "kanıtlama", olayın içyüzünü bilmeyenlere (dışarıdan bakanlara) yöneliktir. Oysa bir "hiyerarşi yolojisti" (yani Peter İlkesi'ni anlayan biri) bu hareketi gördüğünde, "Ah, işte Bay Taşkıran, Bay Kaya'yı yetersizlik seviyesine terfi ettirdikten sonra, hatasını örtbas etmek için onu ışınladı" diye düşünecektir.

Bu, kurumsal hayatta sıkça rastlanan, görünüşte "akıllıca" ama özünde son derece toksik bir yönetim stratejisidir.

 

2)Memurların moralini yükseltir: Memurların bir bölüğü "Eğer Kaya da yükseltilirse, ben haydi haydi yükselirim” diye düşünürler. Böylece bir tek ışınlama, pek çok mavi boncuk dağıtmanın yerine geçer.

3)Kendi hiyerarşik örgütünü korumuş olur: Bay Kaya ne denli yeteneksiz olursa olsun işten atılamaz: Belki de iş konusunda bildikleri, rakip bir şirkette Bay Taşkıran için, çok tehlikeli olabilecek niteliktedir. Belki de şirket mali sırlarını ifşa etmek ile şantaj yapıyordur.

 

BABA Desteği:

 Bu kadar bundan gerisini kitabı satın alıp okuyun gerçekten yazara ve çevirene hakkını teslim etmek gerekir.

Kitabı okuduktan sonra emin olun artık siz siz olmayacaksınız zaten kitabın ilk giriş sözü de “cesaretiniz var mı okumaya” diye başlamakta.